王吉斌:传统企业如何实现“互联网+”转型(下)

文章发布时间:2015/5/25 21:38:32



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王吉斌

我们不缺乏梦想,

这是不缺乏梦想的时代,

尤其在这个万一被实现的时代,

或许我们所缺乏的是矢志不渝的坚守。

就这么一点点也能让我们显得弥足珍贵。



资源产业学博士、工商管理学博士、清华大学经管学院博士后,互联网领域资深的观察家、战略家和实践者,对“互联网+”、传统企业的互联网化转型、移动互联网时代的企业管理变革和创新、互联网思维、App营销和运营、O2O、电商等都有深入的认识和研究,在大型企业从事实战工作,实践经验丰富。

商业畅销书作家,著有《APP营销解密:移动互联网时代的营销革命》、《O2O应该这样做:向成功企业学O2O战略布局、实施与运营》、《移动互联网商规28条:思维重构与生存新法则》等畅销书,在业界树立了良好的口碑和影响力。《互联网+:传统企业的自我颠覆、组织重构、管理进化与互联网转型》于2015年3月份出版,国内首部大型“互联网+”著作。


主持人平板哥肖邦德(干货帮创始人):各位干货帮的帮友,大家晚上好,今天晚上是我们干货帮第45期开讲吧。我们今天晚上分享的主题还是关于传统企业互联网转型这方面现在比较热的词是“互联网+”,到底什么行业应该+,什么行业应该-,今天晚上王老师我们做精彩的分享。王老师的身份有很多,我比较清楚的几点是王老师是双博士学历,也是著名大学的博士后,从事互联网领域资深的观察家、战略家和实践家。出过五本书,有四本是关于移动互联网这方面的。

 

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  我们进入第二个所谓大家需要干货的地方,我来介绍移动互联网,“互联网+”会改变的商业规则,大家需要注意。第一是趋势之变,为什么说PC互联网和移动互联网有很大区别呢?大家知道PC互联网是靠流量来生存,而移动互联网不是靠流量生存,它有几个非常大的特点我会介绍给大家,和我们PC互联网有很大区别。大家一直在谈互联网,其实互联网可以分为三个阶段。


  第一个阶段以门户特征的雅虎和谷歌为时代,他是带有门户网站和搜索性。第二个阶段是社交为特征的Facebook和新浪微博、微信的一种社交阶段。第三阶段是索罗蒙(音)模式,就是社交化、本土化、移动化,它是有一些产生的根源,大家在和老板们汇报的时候,你和同事介绍的时候一定要找知识。为什么?第一因为接入成本,你去上网的成本以及移动互联网的硬件设备的降低导致移动化非常的发达。因为社交软件的出现,你以前在QQ上聊天必须打开电脑去聊天,现在你用微信就可以跟大家进行聊天,陌陌泡妞,你可以去讲课讲到还有本地化实际上是每个手机的LBS的功能,就一所谓定位功能,你能够找到每个人的位置,这样会带来几大特征发生变化,我来给大家介绍这个特征。


  在线化,现在大家在线互联网时间会大大增加。第二是碎片化,比如我们来看我们是因为对干货帮这个社群在一块,中间是产生碎片化。不是流量时代,通过流量聚合。比如京东和淘宝,他们在去网上大规模购买搜索引擎的流量,与百度和谷歌引到自己的流量里面,变成效益。我们也看到报道,京东获得用户,去注册买这个产品,需要138块钱。所以京东、淘宝这种模式和PC互联网模式不能移到移动互联网。我们也能发现在PC互联网时代有很多企业想去做“互联网+”,包括有很多服装企业想自己开自己的网站,但是最后死在哪不明白,死在流量你买不起,138块钱一个。


  还有一个就是个性化,大家不知道关注过政府的党的经济工作会议没有,经济工作会议当中对整个经济新常态有非常大的概括,包括九点。第一点大家注意就是讲了一句话就是所谓的模仿型的消费过去,个性化的消费到来。怎么论证这一点?德鲁克说过所有的需求已经被满足了,因为大家以前面临货架是超市的货架。现在面临整个货架是整个互联网。所以有一些你的同事们、朋友们在和你研究互联网时代的到来的时候,个性化是一个非常大的一个趋势。你不要弄不懂这个趋势怎么来的,就因为物品大量的丰富导致大家可以去现在更多的产品。


  个性化和多样化到来之后,就会产生一种我需要的东西我不一定是标准化的产品,他会导致C2B这样一种模式。消费者有权利和义务反过来的左右产品的研发、开发和营销和销售,这是所谓的参与感,消费者已经有能力和条件,有资源去参与到整个产品的研发。所以参与感这本书已经给大家带来了一些苗头。


  《参与感》这本书并不是说对消费者来参与到整个产品研发是最佳的书。很早有一本书说明这个道理叫做《消费者王朝》,这本书值得大家去看一看。它甚至在十年前就预言现在的房产企业可能根据消费者要求重新定制产品,并且用一个游船的案例告诉大家,这不是新东西,这是一个老东西,老的理论。


  还有一个特点就是社交化,大家相互之间有社交,大家买东西的时候不是根据店家来推荐,而是根据朋友的口碑或者是朋友的推荐。刚才我给你们推荐这几本书,你会认为我是一个朋友,你会去买这几本书去学习和去去看,这种社交性大幅度的影响哪几个领域,一个就是工作社群,工作的方式发生变化。工作社群的变化实际上已经改变了一些培训领域,比如我们现在的培训就是从干货帮开始,不是大家坐在一块听听课,花几千块钱最后忽悠,在课堂上很激动,回去一动不动。


  工作社群也在改变一些以前传统模式,更改变是消费者的这种推荐模式,改变广告模式以及大家的传播模式。小米出现的时候,这是新浪微博最鼎盛的时候。他所说的东西他会广为传播,小米成功的时候非常好,实际上风口是抓的非常好。谈到小米我们今天有时间分享一个观点,大家会感觉到为什么小米这么厉害,怎么没有产生摩托罗拉、产生诺基亚,他们有大量的人才,为什么最后完蛋了呢。


  去中介化,在传统时代需要中介和黄牛去完成,现在移动互联网时代和社交时代不依靠广告、宣传软文和平台,直接网络就可以搞定很多事情。去中介化能够带来“互联网+”,提高效率,是德鲁克所指出的互联网能够提高效率。所以这种效率会去掉这种中间的环节,有一个观点,就是在不远的未来,当有几百亿设备连到物联网的时候,当未来的家里每一个灯泡、插座都变成智能连到物联网的时候,是否存在中心?如果中心都没有,中介肯定也不存在了。不远的未来移动互联网的属性映射到企业内部,每个工作人群都能自我管理,每个创客团队都能根据市场需求开发,直接对外部资源的时候,企业是不存在衷心的。大家一直谈论“互联网+”,我觉得对移动互联网和“互联网+”带来的变化,告诉大家以便于大家在和领导们争论和朋友们讨论和专家们结论的时候能够使用这些知识。


  我现在也给大家介绍一下颠覆型创新,这个变化之变我们分为第一章掌握移动“互联网+”正在转变的商业规则。中间有一个趋势之变、形态之变、群体之变、创新之变、路径之变、市场之变、管理之变。管理之变我们说创新之变就是微软有百亿美元现金摆在帐上,为什么没有成功转型?而被谷歌超过呢。有个故事,有一个人叫张洪江,33岁成为微软中国研究院的首席科学家,出任微软亚太研发集团的董事长。他离开了工作16年的微软,一个时代已经结束了。意味着不是个人时代的结束,意味着PC时代的结束,意味着互联网时代的到来。问题是在于能够有巨大创新能力的微软,有极其严谨的管理,超级大企业的风范,大量现金流,相当活力和相当研发的时候,不是没有认识到移动互联网浪潮的到来,为什么没有抓住新的时代呢?

  这中间带来趋势重大的变化,也是本书一个重要“互联网+”的基因就是自我颠覆。正如哈佛大学克里斯坦生(音)所说的成功将成为下一个成功的拖累,摆在各位传统企业老板们,各位老大们面前一个巨大的难题就是互联网+来临时候你是如何破解互联网窘境,上一个时代的成功是否成为下一时代失败所逃不掉的宿命。因为这中间面对有一个非常重要的观点就是面对于破坏性的创新的竞争对手,这些大企业他会把自己所有的资源和精力去取决于最有价值的客户,他不会关注边缘化的市场,不会边缘小型市场。问题在于这个小型的市场一定会长大的。

  举个例子微软一直是以发售光盘获利,大家知道360干掉瑞星是因为杀毒软件是发售许可来获利。但是互联网时代是以360以免费杀毒软件,游戏来获利。大家一直说羊毛出在狗身上,这一个免费的观点并不是新东西,这是在于营销领域,营销学空格,叫补贴。它是一种产品补贴另外一种产品。

  这个中间还有一个变化就是路径之变,因为“互联网+”时代它有一个非常不同的东西。其实大家都在说互联网思维,听到互联网思维迭代快这些东西之后,就觉得我已经掌握了非常厉害的工具,我明天就会成功。但很多企业在传统企业转型创业中,已经非常严格的按照互联网思维的模式把一个非常完美的产品,把一个非常极致的产品推到市场的时候,迎来却是惨败。难道互联网大势没有把应该交代的东西交完。苏克拉底(音)说唯一我知道的就是不知道。所以在“互联网+”的时代是一个非常不确定的事,

  我们讲一个案例,大家特别喜欢,我不知道前面和后面有多少互联网大师讲过,可能会有互联网大师会讨厌我,有一本书不知道大家看过没有,这个故事不知道听过没有。有一天东方不败打开葵花宝殿,打开第一页,上面所说欲练神功,必先自宫。自己非常难过三天三夜之后,他决定痛下决心,挥刀自宫。打开第二页上面写到,若不自宫,也能练功。东方不败奥悔了,没办法,翻到第三页刚看完,东方不败自己把书撕的粉碎。第三页写的如果自宫也未必成功。所以移动互联网时代不确定性太大了,所以有些东西不一定适合我们。


  这中间给大家一个观点就是在占有主流地位的传统管理理论中间,特别是从泰勒开始,这都是基于高度确定性的控制假设。用高度确定性的控制假设去管理不确定性的移动“互联网+”时代的话,那你都不知道最后是一个什么结果。用确定性的方法解决不确定性的问题基本上是场豪赌,在“互联网+”时代,以企业为赌本,就是一场真正的豪赌。诺基亚一年半以前大家也想不到它会倒的这么快,两千亿欧元市值的企业低价卖掉手机业务,这是发生我们身边案例。太多不确定性,只要稍微没跟上形势,分分钟可能倒下。正如我们前面介绍硅谷之父史帝夫弗兰克,在《创业手册》当中用黑体字告诉大家一句话,因为高度不确定,所有计划都会变成瞎猜,所有事情都需要走一步看一步,所有萝卜都需要洗一截吃一一截,你根本不知道萝卜下一截是什么。


  市场这边就是讲蓝海的巨大爆发,是不是中间会讲O2O,专题来讲O2O。我感觉做营销和策划优化推广,不知道跟这个有没有用,反正好与不好先给你再说。管理这边介绍给大家,中间也讲了一个层级管理和扁平管理的对抗,控制管理和自主管理的对抗,层级管理就是金字塔的倒塌,就是海尔张瑞敏说过,控制管理和自主管理的变化,传统管理大家恨不得做12个小时,用KPI等等这些东西。在“互联网+”的管理未来的考核是用户里评价,怎么把用户评价融合到企业内部,这是中间的方法问题。后面还有等级和对等,等级可能就会发生倒塌。雇员和合伙人中间有很多人在介绍说企业会需要合伙人,每个人的控制力在加强,他会雇员转化为合伙人。大家如果在做推广,做运营的时候,如果你具备自己很强大的能力,我觉得你可以成为企业的合伙人。企业合伙人怎么体验企业管理内部呢,我们会有一个章节专门介绍内部车库的启动。


  移动互联网时代对自己的管理体系要发生变化,没有学管理学你就可以从零开始构建,如果你学过管理之后你最好是把管理重新清零,才会体会到互联网时代的力量。


  后面对管理的变化就是共享与保护,互联网时代你的知识产权会成为共享,你有什么东西可以告诉人家,商业模式最好去迭代。这本书如果是创业者推荐你们一本书《重来》,讲了一句你做推广和运营的时候,你把自己知道的东西告诉大家。这个中间的观点在《移动互联网商规28条》用了一个章节告诉大家。还有分工与协作,如果学过管理学和经济学,1991年诺贝尔奖经济学奖的获得者是科思的小伙子,他在企业的性质中间论证了企业存在的核心理由,这个东西你一定要真的掌握,这涉及到企业边界的问题。如果不掌握这个理论,整本书看下来,你研究“互联网+”的管理理论会形成非常大的缺陷。我和我的一个同学读MBA的时候,我问他你为什么读MBA,什么原因呢?我就是让我管的人多多的,让管我的人少少。你们大家未来都成为大企业老板的潜质,一定要了解为什么企业会存在这么一个基本的1+1=2的基础的管理学。


  科思说了一个就是创建企业成为有利可图的主要原因就是因为某种价格机制的成本,其交易费用,企业的成立减少各种内部交易的成本。你和人去谈判的时候需要时间成本和谈判成本,协调成本。企业可以减少很多成本,所以企业就存在了。你和别人签合同,风险等等成本,这种成本因为存在,在工业时代就存在,使得他企业就出现 了,因为能减少成本。移动互联网时代和“互联网+”时代,这种交易的成本会大幅度下降,所以企业的边界就快消失了。


  就出现了创客大规模的协作,个性规模不说了,以后有时间再去探讨。第二章就是讲了我们应该及早发现传统企业“互联网+”,这个不能细讲了。技术的进步,技术的进步催化“互联网+”不可逆转的经济变革,在于每一次技术的创新都会带来传统企业管理的变革。第二过去成功,何许成为难以超越的障碍。如果你过去没有成功,何许也是“互联网+”的一个领先。第三就是路径的依赖演化成“互联网+”寸步难行的层层陷阱。这中间了一个重要观点,周鸿祎说过打破微信绝不是下一个微信。传统路径依赖会死的很惨,要把路径依赖变化掉。


  《从0到1》这本书很好,讲了颠覆式创新的一些思想和思维的理念。你要告诉你的老板、同事们、政府的老大们,不知道大家是在什么职位上工作,你可以恐吓老板,整个增长如果放缓,预示着互联网将悄然来袭的信号。最后结构变化会感知互联网生态变化的价值冲突,当然这本书是将近26万字,有将近380页,不可能两个小时跟大家讲完。我会挑中间重点给大家讲,中间如果说我怎么去做互联网化,怎么超越别人,传统企业会存在什么问题。这中间会有一些论断说明一些问题。你当一个传统企业它的一些优势可能会消失。另一个就是规模经济,企业规模越大,它将成为阻碍。第三就是竞争格局非常急于调整,我不善于打鸡血和鼓励和忽悠别人,我觉得这两年的创业,如果你掌握了方法,我感觉到你可能会冲杀出来。下一本书在“互联网+”时代的创业中间会给大家一些更多的一些案例和方法告诉给大家。


  还有一点就是商业模式会发生重建,商业模式会变化大家能感知到。我感觉到前面很多老师已经给洗脑了,我不一定能够给你们洗干净。生产和销售的边界会发生变化,以后我举个非常简单的例子,我写这本书的时候我已经就在建立了一个非常小的群,每个群只有百号人,每写一段会请大家评判,我这个怎么改。我本书的背后有20位带有图象的作者,他们给我本书作出重大的贡献。100多位我需要感谢的这些,他们鼓励和推动我把本书全部写完。我是一个书的内容的生产者,但是我们这些朋友们在我写书的过程中给我大量的观点和大量的实践,所以产销的边界已经突破了。


  下面一个观点就是模式的领先和怎么被迅速迭代,戴尔时代类似非常新鲜,大家感觉非常棒的模式活生生和诺基亚一起写进MBA的教学当中。但是戴尔正在裁员,它的模式被迅速的推翻了。大家对于创业者、运营者要有高度的认识。昨天辉煌的互联网企业,你何将成为传统企业,你在每一个聚焦市场通过碎片化、去中心化建立自己非常领先的或者是成就一番事业的市场。传统企业的优势就是讲成本的优势,给大家讲个非常简单的比喻,你做一个产品大家在工业化规模生产的时候,最后你去卖的时候就是三个领先,第一要把成本领先,第二差异特色化,第三你是居在其中的产品。波特企业战略层面三个组成部分。工业规模经济是以单一组织为基础,他所做的需要提高效率,降低成本。而互联网时代不一样,工业时代是小投入获得大收益,大投入获得大结果。互联网时代是指数级增加价值,像利滚利一样变得非常的大。成本优势会去被侵蚀掉。


  如果大家做运营做推广,如果你是一个传统企业的话,你可能会发现一些你现在面临的一些问题,你为什么做不到,为什么你在互联网化转型中间会步履蹒跚。第一就是因为地位的约束,因为你传统优势和思维的泛式会成为互联网转型。我以前成功了,未来一定成功,这些思想会带到“互联网+”的时代,“互联网+”的时代和工业时代完全两回事。工业时代是效率越高,低于整个产业成本消灭竞争对手。它的理论基础就是致力于减少浪费,提高效率。


  第二是对战略的视察,对整个“互联网+”时代的市场转变和消费者变化失去了观察。第三是系统化,讲企业的创新体系已经完蛋了,因为有很多公司在环境变化前是无法进行自我调整的。导致整个创新体系出现了问题,这是比较讨厌的事,我们现在不要再讲了,这个中间很复杂。


  还有一个就是人才的缺失,有时候传统企业需要请人过来,请百度的总监、阿里的总监,他们离职后过来。实际上我认为这种创新应该是本土中间产生,所以如果大家还在听课的同学、老大、老板们,如果你能掌握了互联网的一些基本的要素和创业的法则,你就会成为传统企业里面最懂互联网的人。50万年薪、100万年薪很多人请,只要你具备这样的素质。


  我们现在要讲的就是互联网绩效的迷失,互联网化的绩效和导向当中中间KPI考核的迷失。大家多在讲小米没有KPI,其实小米是有KPI,小米KPI是用用户的反映来做KPI。我推荐大家看谷歌的考核方法,很有意思,它的绩效不是以业绩为导向,下面一个就是我们为什么艰难,我们自己颠覆性不足。为什么?因为你和老板提出我要做互联网化的时候,你会影响到我的老产品。财务总监说你这么点市场,你还想做这么多的资源投入,所有的互联网+的想法全部被这些人干掉了。


  你现在要做的事情如果老板不想自我颠覆,你就用实实在在的情况从微小这方做一些颠覆和进步,你让老板感受到,我们在最后一章讲到变革的时候给大家说到,但是今天肯定说不完了。


  为什么互联网化转型非常艰难,还有就是技术的错认,大家认为技术是老大,我有什么技术,我有什么代码,模式非常的牛逼,我的创意非常好,老板不用,我这个代码不用、我这个模式你不用的话,你就会完蛋。错,传统容易走两个极端,第一个极端错把技术进步当做互联网化转型的全部,第二就是把互联网转型作为普通的变革,两个错误希望大家掌握,说服你的老板。第一你有了技术不互联网转型的全部,另外互联网转型不是普通的变革,而是颠覆型的变革。


  你的老板为什么不进行互联网+呢?他其实还有一个就是传统的组织结构和资源分配拖累了你的互联网化的进程,互联网化的创新步伐。刚才已经说了你的老大都会去关心那些主流市场,他绝对不会关心这些狭窄市场。你如果有一点创新影响他原来的市场渠道的话,他绝对不干的。所以任何写在纸上的战略报告说互联网+的报告都是意想,你给你的老板实现说运营互联网+,推广互联网+,传统媒体互联网+,工业成本互联网+这些话一旦用上,真正的互联网+不是写在纸上,而是真正有资源配置才是真正的互联网+。


  这个中间有一“互联网+”到底你是怎么+,管理上怎么变化,跳了中间几个要素,高度扁平,我发现这中间很多创业者以及一些在公司里面正在学习的这些老兄们是很多,怀着创业梦想。我给大家介绍几个观点或许会给大家带来一些思维上的变化,我一直没有忘记创业,我根据兴趣也得到了创业的成功。


  中国比较大的众筹的公益网站就是微益中国,我写了这么多书成为畅销书,平板哥的厚爱让我在这分享,给我这个机会,我认为就是第一点在高度点评网络结构有这么几个特点,大家紧盯这种趋势的变化,可以改变大家未来的事业。


  第一个是消失的企业边界,为什么移动互联网时代、“互联网+”时代,小公司和小组织比大公司更具备竞争力。“互联网+”的时代大家获取信息和获取云的硬件,获取共享的代码非常容易,创业也是相对比较容易。你们大家不一定辞职,不一定冒着风险去创业,就在平凡的岗位上能够找一个非常垂直的小的人群就成为你的小的企业。


  消失的企业边界,第二个观点就是千万不要用传统企业思想做创业公司或者做移动“互联网+”的公司,这是惨痛的案例。我们很多创业者说成立公司一个金字塔结构画出来,上面老板,CEO。就是一个非常网状下的结构,大家没有等级区别,就是大家把最好的东西拿出来拼过去。


  第三个观点就是崛起的小型组织,亚马逊公司CEO被两个披萨饼喂不饱的团队就是这个团队太大了。你这个工作上根据自己的兴趣做创业,这是很棒的事情。这中间有一个特别的观点,未来得企业边界何许会消失,在组织形式上越来越趋向于小型化。一个公司和团队过于庞大,去做一个项目的时候在“互联网+”时代是很难得做成功。并不是我一个人来提出,也不是贝索夫提出,德鲁克预测500强时代已经过去。规模较小的公司几乎在所有市场获益,不要认为自己公司小,何许是一种非常啊大的优势。


  第四点就是扁平化的网络结构,公司里有一个美国的经济学家埃尔夫雷德,钱德乐命题说明战略决定结构,结构追随战略。你要去实现什么战略,你的结构是决定这个结构,结构跟着战略走。我认为在移动互联网时代一定要扁平的网络结构,如果你往上看你老板隔着三四层的公司很麻烦。小米公司已经得到非常大的印证。


  你在一线是最了解情况的人,华为所说你是最能听到炮火声音的人,但是你的声音传播到高层,这个公司就快完蛋了。他听不到来自于一线的声音,一线的你是最能了解市场的变化以及高度不确定性并拿出对策的人。腾讯老大说一句话,未来企业是服务性企业,你每一点服务的质量都决定了你未来你在你的岗位上能和消费者进行直接的沟通,直接影响了企业的绩效。所以小米的最后的绩效是用户来考核,哈默说未来得绩效应该是用户考核。


  下面一个特点就是管理中心的渐去,老板会完蛋,你们变老大,这个观点不再做阐述。因为这个东西已经开始树立了,在大家所研究的我也不管是海尔多么成功或者是大家认为他多么的失败,他中间出现了创客。能够把创客培养成一个一个老板,他中心已经去掉了。本书另外一个作者是彭栋(音)博士他是在海尔创客实验室任主任。


  下面一点是标准组织的变化,因为以前所说的标准组织会有这样的设计法、职能法、举证法等等,最后这种组织没有了。最后一点就是高度扁平,节点化相应的网状结构变成你每一个人都和消费者直接连起的协作。


  在对于“互联网+”时代的组织设计,我们还有很多东西要谈论,包括机制,富有激情,励志创新以及游戏化思维,寻找到人才的全新的驱动能力,重新审核绩效管理体系,推动跨领域的人与人的合作。这些东西的机制设计在每一个企业的老板甚至一个创业者考虑的时候,麻烦你千万考虑进去。我说的不一定对,但是不按照这个做可能会错。


  我们后面会讲另外几个观点就是开放创新和共享的创客链,专门讲到创客,怎么是真正的开放式创新,怎么是以客户为中心。有机会我们下次再探讨。还有一个就是试错、容错全员实验的创新迭代,中间讲了转型的速度与质量,转型的实验与完美的构想,转型的好钱与坏钱,我重点跟大家说说,大家认为有句话如果能用钱摆平的事情肯定都不是问题。我们认为“互联网+”中间的创新应该产生资源非常枯竭有限的情况下才会找到最好的实践路径,这是非常重要的观点。


  我们大约还有十几分钟跟大家讲一下互联网+转型与净化的必备特性,我觉得应该给大家讲讲。一个就是高度的敏捷性,速度要快,这和小米的快不一样,因为涉及到组织的快。第二组织的轻捷性,不能太重,第三是快速的迭代性,没有一个商业模式是我们现在所知道的,只有快速迭代才去找。第四就是一个企业里面一定要容错性,就是要充分的容错性。为什么?因为这个企业如果不允许失败,不允许试错的话,那就没有人愿意去创新,大家都规规矩矩做事了。


  所以失败不可怕,特别是要坚守在有限的可承受力的情况下去失败,这将是未来大家的一个非常重要的核心竞争力。下面一个就是功能的冗余性,我以前是程序员,在写代码做好冗余、备份这些东西。来自腾讯老大马化腾的一个说法,你可以同时启动几个东西,比如当时研发微信是三个团队一起启动,在“互联网+”不知道哪个成功,所以要保持冗余性。还有适当的灰度性,从白到黑之间有一个灰色,这个灰色一定要存在。包括四个方面的灰度,第一战略的灰度,未来是清晰,但是探索是非常艰难,中间有一定的灰度。第二附近的灰度,你一步步实现,没有今天是白,明天变黑。第三在整个互联网+中间和管传统企业的转型有冲突,冲突保持灰度和容忍,管理的灰度性。创新和效率是一个对抗,中间的管理灰度请大家注意。持续的进化性,持续每天都在进化,还有组织的生态性,允许多组多元的反对的声音,提出三种生态型,多样物种生态型,自我管理生态型,协作创新的生态型。


  中间有一章就是重起飞轮,打造互联网化和互联网+的创新驱动的新能力,中间不说了,特别罗嗦,也是来自于一个非常完整的管理体系,一下说不明白。现在讲这个课带有很多经济学、管理学理论让大家非常的难受,似懂非懂。


  我讲一下创新,创新不断试错,全员实验的经济创新。快速开展“互联网+”的驱动,我把标题给大家念念可能对大家有所帮助。一个是敏捷之法,灵活之气,第二是探索发现,迭代纠错。第三是求证需求,验证增长,第四是启动,迅速实施,第五验证价值,验证增长。第六极低成本,快速实验。


  我在有些企业里面一方面要进行传统业务,一方面进行“互联网+”的业务,存在资源分配和转型期间领导关注的问题。中间有一个非常好的解决方案就是重建车库,大家知道车库、惠普、乔布斯、比尔盖茨这些大的老大们都是在车库里面打造大型企业。我个人认为重建车库是互联网化转型一个重要的武器,怎么在企业内部重建这个创业精神。我大约写了六点,第一突破原有壁垒,逃脱思维惯性,错开基因差异。错开基因差异非常重要。第三重构转型体系,建立转型组织。第四激发潜伏人才,搜寻转型方向,第五整合社会外佬,共享外部资源,第六组建合适组织,启动内部创业,这里讲了内部创业的问题。跨界有一个大的篇章会讲跨界叫突破边际,冲出边缘的跨界融合。大家看一本书《美第奇效益》,很有意思的一本书。他讲的是在欧洲文艺复兴时代会来自各个方面的文学家、艺术家、建筑师很多方面,最后推动的文艺复兴。你们公私要尽可能的去引进各方面的人才,他带给你意想不到的结果。一个厨师参与影片制作,创造辉煌的影片。大家试试跨界融合。数字开始经济为主。


  这中间讲了工业互联网化和工业4.0,中间讲了实践的步骤。我们还有十分钟时间来讲一讲持续变革,怎么在企业进行持续变革。我们认为变革应该持续性、弹性和事业型和敏捷性变革。中间包括这几个大方向,第一是分析目标原则,网状结构原则和有效可用原则,原则底下还包括了十几种方法。第二条是足够互联网化,紧迫意识。怎么把这个意识形成,让你的老板感觉到威胁,重视你做这个事情。包括设定的情景模式还有紧迫感怎么来建立。


  然我们来组建互联网化的转型梯队,怎么来组建,我这没人,不知道怎么把人才聚在一块,其实非常的简单。有几种方法可以迅速组建“互联网+”的团队,不管我是多大的公司还是多小的公司,中间有这么几点,第一基于传统企业的优势,第二一定要选择复合型的领导者,中间对传统企业熟悉,他能协调,E袋洗找了办公室主任他来调配整个资源。这中间你如果当不了老大,你当一个指导团队的老大也是可以。逐步扩大的资源的队伍。


  我们进入敏捷变革的最后一个,就叫做并行的网络状的运营系统。意思说原来的业务原来做,现在组织队伍一样做,两边的体系和考核激励财务完全不一样,那边挣钱,这边要补贴,怎么能放到一块。那边要效率,这边要创新,那边要控制,上班很准时,这边要自由,两个运营系统不能放到一块,把他放开。


  今天罗罗嗦嗦讲了大约一个多小时,基本上结束了,大家塞了我这些东西,能消化就消化,不能消化请随时和我联系。我再次对大家表示非常的抱歉,是在于我今天迟到了,有点公事今天迟到了。我愿意给大家补偿,我发觉这个干货群是有打赏,把大家打赏全部给我们的干货帮的帮助平板哥,大家打赏的钱凑齐一本书,我愿意捐出一本书来和大家成为朋友。这本书你要签字,其实签名也没有什么用,还不如你把微信留下加我的微信,留下我们一起可以和你一起交流交流。和我保持联系。捐给平板哥,你捐多少钱,凑齐的书我全都捐出去,表示抱歉。第二我分享也很杂乱,无章,没有笑点和干货,我尽可能把我知道的告诉给大家。在“互联网+”时代,让大家少走一些弯路,少跳一些坑,我讲的不对请大家多多批评指正。感谢有这个机会让我骚扰了大家的耳朵,占用了大家宝贵的时间。如果以后有机会,也希望和大家一起更多的交流。这后面是在27号,28号在虔州(音),29号在北京,后面在山西还有别的地方有一些巡回的演讲。这次平板哥给我机会和大家商讨未来互联网化转型的方式方法和理念和原则,如果有机会我能拿到一些免费得票,请大家来捧场,多多参加。


互动提问(部分)

请问王老师,怎么看待微信第三方开发与移动互联网之间的关系?微信第三方开发未来的发展前景如何?

王吉斌:

  微信第三方的开放和开发它的前景非常大。总结两点,第一点是开放性,未来会变成一个生态的环境,他很多东西不会自己来做,他会让别人去做,他是一个互联网基因企业,会找线下资源配合。自己做不了可能会让别人做,你们看马化腾在两会新闻记者招待会有一个记录明确说到这一点,我们在微信公司他们明确讲到这一点,会有生态化的环境存在。机会是非常大的,他有东西不做,他不会像一个大树让底下小树没有阳光,让足够的物种成长起来,你把这个生态来做大。


  微信第三方开发的未来,为什么说生态性呢,生态性在于我会依赖他而活着。另外一个就是没有他我活不下去,所以微信以后只要第三方有很大的前景。第二是竞争性,不会和哪一个第三方合作。按照他的企业原则标准突破,比如说冗余。你一定要找一个非常聚焦,有线下资源的行业把他砸下去,别人不愿意抢,也抢不着你的,我觉得未来是大有前途。千万不要想的太大,不要谈理想、理念、文化、未来,找到小的地方守住自己的地盘就可以了。


  让创新可以简单的复制,重复,我觉得应该有这么几点应该要掌握。第一个就是有一个创新的文化,这个文化是植根于老大的类型中间,这种创新的文化也不是一般情况能塑造的。第二个就是有创新的体系,因为创新体系的建设是一个非常复杂的事情,这个是以后竞争的优势。第三是要掌握创新的方法,当然在创新的方法中间有开放性创新,有封闭创新,有专利池创新,有联合型创新等等等等。我个人认为这种创新的方法在移动互联网时代或者是“互联网+”时代用精义创新比较棒一些,他的理论基础是探索与发现的一个模型,这个模型已经历经考验了。


有些人说,移动互联网时代,经营的是人,对此王老师怎么看?

王吉斌:

  我对移动互联网时代的经营的是人是这样理解的,因为在移动互联网时代和“互联网+”时代每个人的力量在增强,而且他创新的主体是在于具有知识经济能力的人,你看德鲁克的书会讲我们现在的竞争是知识分子的竞争。所以对人的重要性会非常的大。第二移动互联网时代大家会用这种东西去联系人与人,这个观点我非常的赞同。但是我对社群研究是比较少,我推荐大家看一本书《试营销》,这种试营销在五年之前就意识到现在的格局,大家可以看一下。平板哥是我看到创业者中间,最有创业精神而且最为执着的人,所以,能够卖身给他,是我的荣幸

  。第三个对人的经营是人,我不是完全百分之百的赞同,看从哪个角度来说。应该是为了企业不会消失,但是人的权利会变得很大。





(以上根据微信群语音整理,内容亦有所删减)









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